The succession in the company, a social duty

We read in these times of conflict within Luxottica, in fact, a real power struggle for the succession of the Patron Leonardo Del Vecchio has an empire to be divided among 6 children and a wife …

The Italian business success is characterized by great people can bring their ideas and willingness to best world levels.

However, these brilliant people, generally formidable on
product, market and finance have these 2 weakness points,
management and the second generation

management 
There is a moment in the growth of a successful company, in which the dimensions of the same start to run away from the hands of the entrepreneur or the few founding members, in my experience 2 events mark the achievement of this point, one dimensional, that is, say the company exports more than 50% of the product and leaves the size of a single place where everything happens, one of turnover in my experience corresponds to overcome the psychological and economic threshold of 50 Mln Euros
At this point serves structure, a commercial, logistical production and administration.
But … Who entrust this?

These base points and if the entrepreneur is illuminated knows how much to delegate control, it is called corporate culture

  • delegation
    trust
    governance

These behaviors encountered in business unenlightened, divide ut impera, denunciation and subjectivity characterize this style of management.

  • centralization 
  • distrust
  • surveillance

At this point comes into play the next generation

The enlightened entrepreneur,

rightly enriched gave well-being and income generation for the next 100 which has 2-way front

Understand if the children have talent, ability and desire to continue what was started and consequentially must prepare their programs of educational and experiential as to make them ready to join the company at the appropriate time (without haste, but after seeing and understand how they work excellence in the world)

If the children do not have what it takes to pursue .then should be given to business continuity management with a board of control, but with ample powers to the management not to interfere in the newspaper but reserving the property indicating the guidelines

The entrepreneur is not illuminated
Donate to the welfare of children who did not enjoy, puts them in a cocoon made ​​of the safety of his lifestyle and management, the school, yes, but not too much, around the world holiday for you but …
Teaches distrust those leeches managers and to have people trust them to do the spy …

On what might be the fate of these two types of company leaves you …

I open one last point

Succession as a social duty

If a company grows and is successful thanks to those who created it in the first place and those who work in the second round

At a time when it has to do with the reality that involve hundreds or thousands of people is in my opinion the duty of continuity in time and that’s why I think that the issues of managerial and second generation must take account of a moral duty to give continuity to the socio-economic enterprise, called Company

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Dimmi che obiettivi hai e ti dirò che capo hai…

Dare un obiettivo aziendale non è facile, anzi, è una somma di elementi peculiari di area con elementi aziendali, ma sbagliarlo è semplicissimo, basta non ragionare in modo organico senza dare ai numeri il giusto peso, sommando mancanza di oggettività e competenza.

L’oggettività dei dati, dei numeri viene spesso stravolta a favore di elementi soggettivi non tangibili, ed oggi nel mondo aziendale capita che al numero si preferisca altro: la ricerca di cavalieri bianchi che non esistono o millantano di essere tali

Prendiamo un esempio, molti sono stati tentati, in questo periodo complicato, di spingere sulla leva costi  per mantenere o migliorare la marginalità, questa teoria, a mio avviso molto bella ed efficace, si basa su azioni pesanti sul ciclo passivo ( riduzione costi d’acquisto e struttura) e permette di incrementare la marginalità con tempistiche e costi nettamente inferiori di una campagna di espansione commerciale .

Bene , condizione fondamentale è mantenere le situazioni di contorno inalterate o migliorate.

Mi spiego, se faccio un azione crash sui costi d’acquisto riducendo il prezzo di acquisto del 3% con un impatto sul bilancio pari al 2% , non posso incrementare o peggio, usare selvaggiamente, la leva sconti sul lato vendite!

Nel dettaglio  se alla parte Supply Chain viene, giustamente, assegnato un obiettivo sull’efficienza acquisti ( vale a dire, quanto risparmio, dato un budget di spesa di riferimento) , alla parte commerciale spesso si tende a dare il fatturato venduto.

E quì crolla il castello!!!

Salta all’occhio l’incompatibilità dei due obiettivi a meno che non venga inserito un parametro comune stringente ( Marginalità, Ebit, indici rotazione ).

Pensiamo a Logistica ed Acquisti, se oltre al margine non metti una comunanza di obiettivo sui magazzini, in termine di indice di rotazione e colleghi il tutto al livello di servizio della produzione, avrai sempre il rischio di lotti enormi, in magazzini con mix mal composti per restare bassi, che portano a ritardi di consegna per mancanza di prodotto.

Sbagliare gli obiettivi è pari allo sbagliare i collaboratori, porta l’azienda lontano dal suo obiettivo e ne mina le fondamenta a causa di un motivo semplice, passare dall’oggettività dei dati alla soggettività delle valutazioni di facciata ma non di contenuto.

Ne parleremo ancora…

Save the date 8 Ottobre Lean e coinvolgimento, la versione di Paolo Zanella

141008 – 8 ottobre 2014 – San Benedetto del Tronto: Nuove Frontiere della LeanIl ruolo del COINVOLGIMENTO nel MIGLIORAMENTO CONTINUO

PARTECIPAZIONE GRATUITA PREVIA ISCRIZIONE TRAMITE QUESTO LINK

La Conferenza Nazionale AILM dell’8 ottobre 2014 si terrà presso la Sala Consiliare del Comune di San Benedetto del Tronto in via De Gasperi 124.

Locandina Conferenza

L’argomento sarà il cosiddetto WORKFORCE ENGAGEMENT, cioè il COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE IN AZIENDA. Oltre a spaziare in tutti gli ambiti relativi all’implementazione di successo dei progetti Lean.  Quindi interessante per Proprietari di piccole imprese orientati a partire con progetti Lean, Dirigenti di piccole/medie imprese alle prese con progetti Lean, Dirigenti e Manager di multinazionali, Esperti Lean e Appassionati.

Inoltre questa seconda conferenza, a partecipazione gratuita, pensata per far riunire chi per motivi geografici/logistici non ha potuto seguire l’incontro a Brescia (molti) del 17 giugno.

14:30 – Inizio Lavori

14:45 – Sessione 1

16:30 – Discussione

16:45 – Sessione 2

18:00 Conclusione Lavori

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Eccellenza! SMED! Cosa?!?!

Rubo la frase dall’amico Franco Fantuzzi, quando spiegando l’eccellenza la definisce come il fare una cosa non in modo perfetto ma con la  massima efficacia.

La perfezione è un pensiero , è una propensione , è la volontà di fare sempre meglio e forse non esiste.

L’eccellenza invece esiste e si misura, è la capacità di fare le cose al meglio e farle sempre meglio, misurandole!

Ho messo la foto del pit stop in Formula 1 nel 2004, quello che comprendeva anche il rifornimento, 12 persone coordinate tra di loro per mettere la vettura nelle migliori condizioni in una manciata di secondi , sembrava la perfezione eppure no.

Nico_Rosberg-Australian_GP-2014-PitStop

L’eliminazione del rifornimento ha fatto sì che il vincolo dato dai 7 -8 secondi necessari a pompare ad alta pressione il carburante nel serbatioi venissero meno e  di conseguenza l’asticella si è alzata.

Il match è passato alla velocità di cambio dei pneumatici, e siamo passati da 8 secondi a 2,5!

Com’è possibile?

Rispondo con un acronimo SMED 

http://www.staufen.it/it/academy/seminari/detail/smed-single-minute-exchange-of-die.html

SMED (Single Minute Exchange of Dies) è uno strumento che si integra totalmente all’interno della Lean Manufacturing, nasce dall’esigenza necessaria di  portare al minimo i tempi di set up interni ed esterni di una macchina.

Il fine di questo processo è quello di avere un Quick Changeover (QCO) , ovvero di poter passare in modo veloce da una produzione all’altra nello stesso impianto. Ridurre i tempi significa eliminare una componente fondamentale che non da’ valore aggiunto al prodotto finito: i tempi morti di attrezzaggio macchina. Nello specifico è una “tensione” di riduzione ai tempi di fermo effettivi che, con l’utilizzo di questo strumento, sono inferiori ai 10 minuti.eliminando la necessità di regolazioni su attrezzature, strumenti, macchine e impianti.

Una produzione diversificata con lotti di dimensioni ridotte, alla base del JIT, ha infatti lo svantaggio che non appena un’operazione inizia a prendere slancio, la produzione deve passare ad un nuovo diverso lotto ed ad un nuovo set-up. Con l’utilizzo dello SMED lo switch tra un lotto ridotto e un altro non rappresenta un problema, con la necessaria conseguenza di poter produrre Just in Time e contribuendo a creare e sostenere nel tempo un sistema pull.

SMED-steps

I Risultati

I risultati dovuti all’applicazione dello SMED si possono riassumere nei seguenti punti:

1)Maggiore flessibilità
2)Tempi di attrezzaggio/set up ridottissimi
3)Maggiore produttività in tempi inferiori
4)Maggiore soddisfazione del cliente
5)Assenza di eccessi di produzione
6)Migliore organizzazione del lavoro per gli operatori

Ecco, abbiamo fatto un primo step di LEAN MANUFACTURING

Visto, non è difficile è come quando si guarda il gran premio in tv…