Backtoitaly ,per non far la fine delle oche…

Siamo tutte oche?

Ieri sera mi arriva un sms…”butta un occhio su Report, parla di lusso e produzione all’estero”

La puntata di Report , www.report.rai.it , il noto programma di giornalismo d’inchiesta di Milena Gabanelli, http://it.wikipedia.org/wiki/Milena_Gabanelli , ritorna sul mondo della produzione dei beni di lusso, sulle loro marginalità e sulla ricerca di mercati di produzione sempre più economici.

Produrre beni di lusso parte sicuramente dalla massimizzazione del margine, ma a fronte di ciò si deve comunque ed in ogni caso mettere in pista un approccio di eccellenza nei materiali e nello sviluppo, che deve essere l’elemento di differenza rispetto gli altri competitors.

Lascio a chi legge la visione della puntata di Report

Quello che si evidenzia sono 3 elementi.

  • Non eticità della filiera , sia nell’uso della materia prima , sia nella localizzazione in aree non riconosciute dall’ONU, ma le certificazioni SA8000 renderle obbligatorie?
  • L’impressione che la qualità del prodotto sia decisamente inferiore alle attese (?!?!?!)
  • Una mancanza di lungimiranza di modello economico in un momento di back reshoring

Da tempo scrivo di back reshoring e di neo internazionalizzazione.

BACK RESHORING

Il back reshoring si sta sviluppando per l’incremento dei costi di produzione nel Low Cost Country (LCC) dovuti non solo dall’aumento delle retribuzioni, ma dalla bassa produttività e dai costi accessori di qualità e logistica , i 5 euro ora citati nel servizio di report, molto probabilmente sono 11-12 in logica TCO ( Total Cost of Ownership).

Il rientro delle manifatture permetterebbe :

  • Un significativo incremento di posti di lavoro (600.000 posti persi in Italia negli ultimi anni)
  • Una filiera controllata ma competitiva in Italia
  • Un reale valore aggiunto dato dal “real made in Italy”

NEO INTERNAZIONALIZZAZIONE

Andare all’estero per conquistare l’estero, ecco cosa è la Neo Internazionalizzazione, le aziende italiane comeptitive esportano più dell’ 80% del fatturato, bene, queste sono aziende che possono e spesso devono andare all’estero per essere più competitive, non sulla produzione che rientra in Italia per essere distribuita nel mondo, ma per i mercati locali!

Il modello tedesco di espansione in Cina, ad esempio, è vero che ha radici antiche e profonde nel passato, quando gli esploratori mandati ad aprire la prima fabbrica Audi sembravano più emuli di Marco Polo che uomini di industria.

Bene oggi i grandi gruppi tedeschi, che hanno in testa alla propria forza commerciale il Cancelliere, si pensi alle 7 visite di Angela Merkel in 10 anni in Cina, sempre accompagnato dai Geschäftsführer delle principali aziende tedesche , azioni che hanno portato non solo a costruire automobili, ma treni, aerei, componentistica, tutta finalizzata al mercato locale.

Oggi abbiamo un opportunità, data dai costi troppo alti in oriente, ma per cogliere la palla al balzo il governo italiano DEVE creare l’equivalente della RESHORING INITIATIVE ( www.reshorenow.org )

  • Sgravi fiscali su nuovi investimenti
  • Supporto burocratico tramite tavoli unici
  • Supporto politico-sociale che enfatizzi i risultati rendendoli meritori

Siamo davanti all’ennesimo treno/opportunità, riusciremo a perderlo ancora?

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CEO Luxottica… che sia la volta buona?

Da Panbianco News:

Luxottica ha finalmente trovato un co-CEO Mercati. Si tratta di Adil Mehboob-Khanex Procter & Gamble che andrà a sostituirel’uscente Enrico Cavatorta e ad affiancarsi all’altro CEO Massimo Vian. Il consiglio di amministrazione della società di Agordo  ha anche  nominato il consigliere indipendente Marco Mangiagalli quale membro del comitato Risorse umane in sostituzione del dimissionario Roger Abravanel.

La definitiva attribuzione delle remunerazioni sarà formalizzata non appena entrambi i co-CEO saranno operativi. Il presidenteLeonardo Del Vecchio ha proposto di presentare Adil Mehboob-Khan al Consiglio nel corso della prossima seduta prevista in data 29 ottobre per la sua cooptazione come consigliere non esecutivo. Il presidente ha inoltre proposto che, nella medesima seduta, “Massimo Vian sia cooptato come CEO, affidandogli ad interim tutte le deleghe esecutive fino all’ingresso effettivo di Adil Mehboob-Khan”, che avverrà nei primi giorni di gennaio 2015.

Mehboob-Khan, 50 anni, è di origini pakistane, è nato a Londra e vive in Svizzera. Dall’inizio della carriera ha lavorato in Procter & Gamble, ma ha avuto una lontana esperienza professionale in Italia, dal 1987 al 1993, che gli permette di avere una discreta conoscenza della lingua, uno dei requisiti che comunque Luxottica cercava. “Adil Khan – spiega una nota di Luxottica – è capace di coniugare la visione strategica con l’operatività e si distingue per le sue spiccate doti di leadership. Crede nell’efficacia di organizzazioni poco gerarchiche e veloci, dove vengono premiate le capacità di iniziativa e di orientamento al risultato”.

Ieri, intanto, Piazza Affari ha mostrato di gradire la nomina del nuovo co-CEO, annunciata in serata al termine di un cda durato meno di due ore. Il titolo Luxottica, fortemente penalizzato nelle scorse settimane, ha chiuso in rialzo del 2,47% a 38,13 euro. E questa mattina ha aperto le contrattazioni in salita dell’1 per cento.

Luxottica, the beginning of the end?

The title Luxottica began the week with a suspension on the stock exchange after an initial decrease of 10% compared to the previous Friday, in the wake of the resignation of CEO Enrico Cavatorta, appointed less than a month ago after the release of the previous AD Andrea Guerra . By the way, just last week, Cavatorta had sold out to the market 550 thousand shares of Luxottica Delfin, the holding company headed by the entrepreneur Leonardo Del Vecchio.

The Chairman of the Leonardo Del Vecchio, as reported by a press of Luxottica, has proposed to the board of directors to co-opt Massimo Vian, currently COO, with the role of co-CEO entrusted with the powers to the area of ​​operations and product and on an interim basis the proxies for corporate functions and markets.
The statement, issued Sunday night, also confirms the choice of a governance structure based on two CEO. While Vian take the place of Cavatorta, proceeds the process of selecting the co-CEO’s Market “on the basis of a list of high-profile candidates.”

Analysts at Citigroup have reacted to the news by announcing that you have cut the recommendation from buy to neutral, target price reduced from € 38.5 to € 47.

The headline in the morning was then re-admitted to trading, posting declines of between 6 and 8 percent.

A giant Luxottica is suffering as apparently the change of CEO following the exit of Andrea Guerra, in fact, reading analysis and commentary in the press, detro the scenes you read the struggle for succession between wife and 6 children of Leonardo Del Vecchio .

Apart from easy conspiracy, the consideration that springs to mind is the following, it is possible that Italian businesses, made of brilliant ideas and brave entrepreneurs always run the risk of sinking at the time of the change of generation?

I believe that form and define a second generation is really difficult, undecided between wanting to give their children the luxuries not enjoyed and willingness to give continuity.

To date, the facts tell us one thing, to grow the business, does not match the pace of cultural growth, much less a real ability to delegate and objective evaluation of the management.

In Germany, the holders of large groups, all of the third or fourth generation, sit in their board but leave the operations manager formidable because they have a full confidence, to the point that the word for CEO in German, Vorstand, it means people who sits in front of the Board.

In Italy we have the case in the sense of the situation due to chance, Sergio Marchionne, Manager of strength and rare insight, who joined Fiat in the world at a time of such despair, on the part of the property, such as to receive a mandate rare autonomy in Italy.

To this end, I would be curious to know tonight, at the end of the listing on Wall Street FCA, how much business has become in the meantime holder …

Well, the Italian employers’ companies are trying all the white knight to Marchionne, pity though few are really giving him the independence and confidence to …

I hope Luxottica quickly find a new equilibrium, since the action of Kering to produce their own glasses may become isolated if the leading manufacturer and distributor in the world is infilasse in the delirium of a war of succession ….

Dimmi che obiettivi hai e ti dirò che capo hai…

Dare un obiettivo aziendale non è facile, anzi, è una somma di elementi peculiari di area con elementi aziendali, ma sbagliarlo è semplicissimo, basta non ragionare in modo organico senza dare ai numeri il giusto peso, sommando mancanza di oggettività e competenza.

L’oggettività dei dati, dei numeri viene spesso stravolta a favore di elementi soggettivi non tangibili, ed oggi nel mondo aziendale capita che al numero si preferisca altro: la ricerca di cavalieri bianchi che non esistono o millantano di essere tali

Prendiamo un esempio, molti sono stati tentati, in questo periodo complicato, di spingere sulla leva costi  per mantenere o migliorare la marginalità, questa teoria, a mio avviso molto bella ed efficace, si basa su azioni pesanti sul ciclo passivo ( riduzione costi d’acquisto e struttura) e permette di incrementare la marginalità con tempistiche e costi nettamente inferiori di una campagna di espansione commerciale .

Bene , condizione fondamentale è mantenere le situazioni di contorno inalterate o migliorate.

Mi spiego, se faccio un azione crash sui costi d’acquisto riducendo il prezzo di acquisto del 3% con un impatto sul bilancio pari al 2% , non posso incrementare o peggio, usare selvaggiamente, la leva sconti sul lato vendite!

Nel dettaglio  se alla parte Supply Chain viene, giustamente, assegnato un obiettivo sull’efficienza acquisti ( vale a dire, quanto risparmio, dato un budget di spesa di riferimento) , alla parte commerciale spesso si tende a dare il fatturato venduto.

E quì crolla il castello!!!

Salta all’occhio l’incompatibilità dei due obiettivi a meno che non venga inserito un parametro comune stringente ( Marginalità, Ebit, indici rotazione ).

Pensiamo a Logistica ed Acquisti, se oltre al margine non metti una comunanza di obiettivo sui magazzini, in termine di indice di rotazione e colleghi il tutto al livello di servizio della produzione, avrai sempre il rischio di lotti enormi, in magazzini con mix mal composti per restare bassi, che portano a ritardi di consegna per mancanza di prodotto.

Sbagliare gli obiettivi è pari allo sbagliare i collaboratori, porta l’azienda lontano dal suo obiettivo e ne mina le fondamenta a causa di un motivo semplice, passare dall’oggettività dei dati alla soggettività delle valutazioni di facciata ma non di contenuto.

Ne parleremo ancora…

I distretti per superare la crisi!

I distretti possono essere un modo per diventare globali e superare la crisi?

l’incapacità degli italiani e dell’imprenditoria italiana di fare ed essere sistema è proverbiale, le reti di impresa , non solo a causa della loro farraginosità burocratica non riescono a decollare perchè nell’anima siamo sempre l’Italia dei campanile ( MALE)

Una modalità che sposa campanile e sistema potrebbe essere il distretto, sia formale che di fatto (BENE)

Ho lavorato in almeno 4 distretti strutturati 

  • San Mauro Pascoli per la calzatura
  • Santa Croce per le concerie
  • Valenza Po per i gioielli
  • Brenta per le calzature

Vere eccellenze

Pur con tutti i limiti del caso , tutti realtà con qualcosa in comune che va oltre al fatto di fare lo stesso prodotto nella stessa area geografia

A mio avviso il distretto riesce a superare il limite del “piccolo era bello” mantenendo le peculiarità del singolo e può portarci ad avere delle dimensioni tali da dire “distretto è bello”

Il distretto sino ad oggi ha avuto più una logica di generazioni di servizi sul territorio quali la formazione, ma cosa avverrebbe se diventassero punti di coinvolgimento e soprattutto di supporto commerciale ?

Parlo di Reshoring, tanto, ma non dimentico l’internazionalizzazione

Deve cambiare il modello, faccio in casa quello che non mi conviene più fare all’estero, lo faccio gestionalmente meglio ed investo in ricerca e sviluppo per essere sempre più eccellente.

Vado all’estero per conquistare l’estero e non per regalare tecnologia questo è essere globale!

Il distretto mi aiuta supportandomi con le giuste competenza in termini gestionali, commerciali e burocratici.

Potrebbe essere una chiave per arrivare a rivedere la luce?

Allego la presentazione di Domenico Mauriello del centro studi di Unioncamere, un analisi approfondita ed illuminante su come fare sistema possa dare impatti importanti in termini di competitività dellle PMI, pur restando ampi campi di miglioramento ( vedi e-commerce)

presentazione_domenico_mauriello

Parliamone!

I distretti, e se fossero loro a salvarci?

presentazione distretto San Mauro Pascoli

Ieri ad Imola sono andato ad ascoltare un intervento di Alberto Forchielli, seguo Alberto da quando vivevo a Berlino e seguivamo insieme gli eventi di fine 2011 in Italia da spettatori coinvolti e preoccupati.

Condivido in buona parte quanto dice e condivido soprattutto che, se la nazione Italia non ha saputo essere globale, sta a noi diventare globali.

Ieri Alberto ha lanciato un sasso che raccolgo:

I distretti possono essere un modo per diventare globali e superare la crisi?

l’incapacità degli italiani e dell’imprenditoria italiana di fare ed essere sistema è proverbiale, le reti di impresa , non solo a causa della loro farraginosità burocratica non riescono a decollare perchè nell’anima siamo sempre l’Italia dei campanile ( MALE)

Una modalità che sposa campanile e sistema potrebbe essere il distretto, sia formale che di fatto (BENE)

Ho lavorato in almeno 4 distretti strutturati 

  • San Mauro Pascoli per la calzatura
  • Santa Croce per le concerie
  • Valenza Po per i gioielli
  • Brenta per le calzature

Vere eccellenze

Pur con tutti i limiti del caso , tutti realtà con qualcosa in comune che va oltre al fatto di fare lo stesso prodotto nella stessa area geografia

Vi allego una presentazione che feci nel 2010, è ancora attuale e sintetizza bene la realtà di un distretto di fatto quale quello di San Mauro Pascoli (FC)

A mio avviso il distretto riesce a superare il limite del “piccolo era bello” mantenendo le peculiarità del singolo e può portarci ad avere delle dimensioni tali da dire “distretto è bello”

Il distretto sino ad oggi ha avuto più una logica di generazioni di servizi sul territorio quali la formazione, ma cosa avverrebbe se diventassero punti di coinvolgimento e soprattutto di supporto commerciale ?

Parlo di Reshoring, tanto, ma non dimentico l’internazionalizzazione

Deve cambiare il modello, faccio in casa quello che non mi conviene più fare all’estero, lo faccio gestionalmente meglio ed investo in ricerca e sviluppo per essere sempre più eccellente.

Vado all’estero per conquistare l’estero e non per regalare tecnologia questo è essere globale!

Il distretto mi aiuta supportandomi con le giuste competenza in termini gestionali, commerciali e burocratici.

Potrebbe essere una chiave per arrivare a rivedere la luce?

Parliamone!